企业薪酬分配体系建设或重构，关系到企业的效益与稳健发展，有的企业在制定薪酬分配设计方案时，大多采用在员工中开展薪酬满意度问卷调查，这样的方式可以预料到：薪酬满意度低，没有达到真正处理问题的效果，相反，还有可能起到副作用，调高了更多员工的加薪预期。

而企业建设或重构薪酬分配体系，最重要的是进行问题诊断，只有找准问题，才能“治好病”。这就像去看中医，老大夫要先给号脉，进行望闻问切，如果看西医，那就要验血、验尿、照B超……。在为企业进行薪酬分配体系建设或重构时，诊断存在以下问题则应引起重视：

一、没有科学合理的薪酬分配制度

企业成立之初及成立后运营中没有薪酬分配制度，甚至没有基本的薪酬分配标准，没有正常的调薪机制，没有相对稳定的调整周期，新入职员工依靠谈判确定工资，对广大员工加薪仍然依靠谈判，这样的企业急需建立薪酬分配制度，设计薪酬体系，这样才能有效缩短招募人才到位的时间，稳定员工队伍，帮助企业早日正常运转。企业在日常运营中，老板的精力投入到产品研发、销售、资本运作这都没错，但人作为生产力中最活跃的因素，尤其是人才的稳定，才是企业蒸蒸日上、长久稳健发展的根本，所以老板花精力打造一个科学、公平、合理的薪酬分配制度，才是非常睿智的老板。

二、没有搭建员工职业发展通道

企业虽有薪酬分配制度，但根据马斯洛的需要层次理论，员工有了适当的收入还渴望同企业一道发展，实现个人或团队成就感、理想。所以员工薪酬晋级、任职上升的通道要清晰，否则员工不知道自己的发展方向、自己的未来在哪里，如何努力才可以获得所期望的收入，总之，清晰的职业发展通道可以稳住人才，稳定员工队伍。

三、薪酬在内部公平性失衡

内部不公平主要体现在关键岗位、一般性岗位、辅助性岗位之间的不公平，核心员工与非核心员工之间的不公平，新老员工之间的不公平，不同业态之间的不公平，集团公司与子公司之间的不公平，同一部门员工间的不公平，不同地区之间的不公平。

四、薪酬水平外部竞争力不足

主要体现在离职率高于同行业，离职员工留向主要竞争对手，招聘业内有经验的员工尤其是竞争对手的员工非常困难。新招聘的员工与招聘要求差距较大，驾轻就熟的员工比例较少，这个问题与慢性病尤为类似，一时看不出影响，但优秀的人才招聘不进来，优秀的员工逐渐流失，企业内伤严重，从亚健康状态进而发生病变，非常危险。诸多企业走下坡路，就是从薪酬缺乏外部竞争力为始点引发的。

五、缺乏针对团队设计的激励制度

永远记住：一个组织乃至一个经济组织，如要充满活力，激励的重点是团队，其次才是核心骨干员工。有的企业设计的激励制度都是针对人的，如《研发人员激励办法》、《销售人员奖励办法》，而没有《销售部/区域激励办法》、《研发部/项目组奖励办法》，虽然只有几个字的差异，但设计的出发点却存在根本的不同。

六、缺乏根据岗位类别设计的激励制度

岗位因为类别不同而性质不同，激励的重点和方式方法也完全不同，如果出现不区分岗位类别来设计激励制度，就会出现激励不准、激励不到位、激励效果差的问题。

七、缺乏针对核心员工和高管的长期激励制度

企业的优秀技术人员、销售人员、主要高管人员是核心员工或核心骨干，如果核心员工成长空间压抑，待遇拉伸不大，就会漫不经心，责任心差，高管各谋其事，心思不正。于是他们出现人在曹营心在汉，随意辞职。给企业持续稳健发展带来致命的打击。为此建议企业建立年终奖金制度、持股分红制度、利润年终考核分享制度，高管任期激励制度。

八、薪酬分配理念不清或落实不到位

分配理念是薪酬分配体系构建中是否紧扣时代脉搏、企业行业状况、发展阶段综合考量的根本指导思想，没有清晰的分配理念是无法开展体系设计工作的。

九、母子公司薪酬管理矛盾突出

表现为总部对子公司管理缺乏制度，或者管理制度过于死板、僵化，无法调动子公司的积极性。子公司薪酬管理的重点就是子公司经营班子的薪酬管理和子公司工资总额的管理。

十、合并或者收购后新老企业薪酬融合困难

企业合并或收购后，双方企业的薪酬体系合并是一个辣手的问题，处理不妥，会影响到企业合并或收购的成败。2004年联想集团收购IBM的PC业务时，IBM员工工资是联想国内员工工资的七倍，可以预见统一薪酬体系的困难之大。联想当时聘请了一家国际知名公司提供薪酬设计服务，联想第一时间宣布IBM员工工资三年不调整，有效安抚了被收购的IBM员工的情绪，同时宣布未来三年逐步将薪酬体系统一，可以说薪酬分配体系的有效整合起到了功不可没的作用。在此还有一个相反的案例，那就是2004年TCL收购阿尔卡特手机，当时TCL没有进行新的薪酬体系设计，简单、粗暴地要求被收购企业套用TCL薪酬体系，最终造成阿尔卡特手机员工全部离职，被业界称为失败的收购案例。薪酬设计需要较高的策略和技术，一般都需要专业的薪酬设计律师提供全面的服务。

十一、激励机制制约企业向更大规模发展

企业在发展过程中都会经历关键发展期，在这个关键发展期内，企业规模快速扩张，上升到一个新台阶后，企业进入调整期，一般是3-5年，为下一个发展期进行准备。经过3-5年的调整，企业具备了再次发展的动力。如果在3-5年企业不仅没有发展，而且明显丧失了发展的动力，甚至业绩下滑没有突破，那就非常危险了！

如此，很多企业转向加强绩效考核机制，这样的方向就错了，其实应该思考薪酬激励机制是否存在问题，这时薪酬激励机制存在问题就会制约企业的发展，就像小孩渐渐长大，原来的衣服裤子即使没有穿破，仍然需要更换。至于具体制约了什么还要诊断，比如是对销售渠道的制约，还是研发的制约、还是对高管能动性的制约等。只要找到制约点，解放制约点，设计制度激发制约点，就完全可以改变企业的发展状况。

十二、竞争环境变化或战略目标调整后薪酬分配体系未同步再造

竞争环境的变化必将导致企业战略进行重大调整。例如苏宁、国美面对最大的竞争环境变化是以京东商城为代表的电商崛起，诺基亚面对的最大竞争环境变化是智能手机时代的来临；企业战略的调整主要包括从单一产品型企业转变为多元化经营企业，从传统销售型企业转变为网络销售型企业，从代工型（代别人加工生产）企业转为经营自主品牌企业。

面对上述竞争环境的变化和战略目标的调整，企业薪酬分配体系应同步再造。企业的竞争归根结底是人才的竞争。一个行业的没落是从高端人才流失开始的，一个企业的没落是从激励制度生效开始的，激励制度生效是无声的，正因为如此，到不到企业的重视，不知不觉使企业“病入膏肓”，而归咎于战略失败，归咎于管理不善，归咎于销售无能，归咎于产品没有吸引力，而不去总结企业激励机制是不是早已生效，进而成为企业转型的障碍。

 

综上所述，对薪酬分配体系问题进行诊断，除从这十二个方面着手以外，还可从“薪酬体系激励足不足、激励及时不及时、激励准不准、激励持久不持久”4个方面进行检查。激励不足主要表现在对员工的薪酬额度偏小、偏弱，与员工的期望差距较大，激励却没有效果，甚至还有负激励效果，员工反而没有工作的动力。激励不及时主要表现是给予的激励不能及时兑现，拖延很久，等到被激励对象已经没有动力和兴趣时再激励，效果已经大打折扣。激励不准主要表现在激励对象选择不准，该激励的没有激励到，不该激励的可能享受到了激励成果。很多时候企业把有限的激励资源“撒胡椒面”，每个人都享受一点，然而付出较多的与回报不成比例，这也是激励不准的表现。激励不持久是指激励机制很多都是短期激励，缺乏长期激励机制。企业中的高管人员、核心技术骨干，由于岗位的特殊性最需要持久长期激励，以避免他们以自己私利而采取有损企业利益的短期行为。

十三、薪酬分配体系存在问题的六个信号

出现前述十二个问题，问题已经非常严重了，为及早发现并做到防微杜渐，如下六个信号就是问题先兆的反映。

（一）  离职率突然增高

一个企业保持合理的离职率，能促进人才自动更新，有益企业躯体新陈代谢，但过高的离职率就要引起企业足够的警惕。造成离职率升高的因素较多、情况复杂，是集经营、管理、文化、未来发展、竞争环境、薪酬竞争力等多因素相互作用的结果，至于原因企业可以通过离职面谈调查了解。如因薪酬原因引起的高离职率，不是突然的，而是循序渐进、潜移默化的，是长时间积累的结果，如果积累的矛盾被激化，会出现大量劳资纠纷，整体人员跳槽到竞争对手的公司。

对于离职率的考察不仅从企业整体考查，还要关注局部离职率，如公司销售人员离职率、研发人员离职率、核心骨干离职率等，对这些更深层次的原因进行分析会有新的发现。

基于以上，也不要误认为高科技企业、新兴企业、民营企业高离职率是理所当然、司空见惯的，这是误区，科学的薪酬激励机制有助于降低员工离职率。

（二） 招聘困难

招聘困难有多种原因，但可简单分为两类：一类是企业工资很高但找不到符合条件的人；另一类是当越来越多的优秀应聘人员站在面前，招聘企业却无法满足其薪酬的要求。在招聘过程中，不要苛求应聘人员应该具有长远的眼光，因为应聘环节是非常短暂的，应聘人员对企业的了解非常有限，近期能不能支付符合期望值的薪酬。所以当薪酬不能满足而错失人才时，企业家们就应该反思自己企业的薪酬激励机制是不是应该重新设计。

（三） 岗位空缺率过高

企业可以自检岗位空缺率。如果在某个时期企业的招聘计划无法完成，还有很多岗位空缺，那么空缺更多时候是企业薪酬竞争力不足造成的。也就是企业支付能力与所招聘人才要求之间存在的差距。

（四） 入职员工岗位吻合度太低

企业在制订招聘计划时，每个空缺岗位招聘什么级别、什么水平的员工是有规划的，比如某部门招聘工程师岗位，计划招聘5-10年工作经验的具有中高级职称的技术人员，但最终招聘到的是仅有两年工作经验的人员，这与原招聘计划不吻合，与岗位要求不吻合或吻合度低。为什么会出现低岗位吻合度呢？主要原因有两个。第一个原因是用人部门急于用人导致降低要求使用；第二个原因是企业薪酬原因限制，所支付的薪酬与外部相应资历的期望不配配，只能降低要求使用，寄希望于未来逐步培养。殊不知，如果薪酬激励制度不重新设计，将目前这些低资历员工培养成高资历员工之时，就是其谋划离开你的企业之始。

很多企业没有开展过针对当年入职人员的岗位吻合度评价，其实这个评价不复杂，只需用人部门对当年招聘员工与招聘要求进行对比即可，分为超越要求、完全吻合、基本吻合、不吻合四个评价。

（五） 员工工作积极性不高

常见的表现就是出工不出力，请假的人多了，加班的人少了，上班时玩游戏、网购的人多了，跨部门沟通协作越来越困难，工作效率低下。

（六） 人员结构失调

任何企业的人员构成都是有一定比例的，这种比例结构呈金字塔式结构。通常我们都建议企业使用以下维度进行分析：

如果公司成立时间不长，可以使用“同行业工作经验”或直接使用“工龄”进行分析，如计算工龄10年以上（含10年）、工龄6-9年、工龄5-8年、工龄2-4年、2年以下，各类员工的比例构成并加以分析。如果企业成立时间较长，可以使用“员工司龄”进行分析，如计算司龄10年以上（含10年）、司龄6-9年、司龄5-8年、司龄2-4年、2年以下进行各类分析。如果企业有任职资格和岗位等级分析就更为方便，如计算高级职称、中级职称、初级职称各分类员工的比例构成并加以分析。

人员结构失调对企业的影响是潜移默化的，但却作用巨大，企业领导人对此应引起足够的重视。如果是高资历员工失调，企业发展现阶段就已经或即将遇到困境；如果是低资历员工失调，企业未来发展可能出现后备人才不足，对于发生这样的状况，巨大可能是薪酬的人才过滤机制在发挥作用，可能对某类员工的引进起了制约作用，如果不及时调整薪酬分配体系，新员工不仅难于引进，现有员工还会加剧流失。

 

当发现有以上六个信号，企业就有必要进行薪酬体系的建设或重构了。